Tag teşvik
Çağrı Merkezi Mesleki Yeterlilikleri Üzerine
Mesleki Yeterlilik Belgesi’nin Sağladığı Faydalar
İşe alınacak kişinin taşıması gereken bilgi ve becerilerin önceden bilinmesi, nitelikli işe uygun olmayan adayı istihdam ederek para ve zaman kaybetme riskini azaltmaktadır,
İşin gerektirdiği bilgi ve becerilere sahip, değişen koşullara ayak uydurabilen kişilerin istihdam edilmesi işverenin rekabet gücünü artırmaktadır,
İnsan kaynakları yönetiminde; seçme ve yerleştirme, görev tanımlarının oluşturulması, beceri-yetkinlik boşluklarının tespiti, hizmet içi eğitimin planlanması, performans değerlendirmesi, kariyer danışmanlığı ve rehberlik gibi birçok alanda önemli girdi sağlamaktadır,
Mesleki yeterlilik belgelerine sahip nitelikli işgücü istihdamının yaygınlaştırılması ile tüketiciye daha kaliteli mal ve hizmet sunulması desteklenmektedir.
Mesleki Yeterlik Belgesi 6111-sayılı ‘Torba Yasa’da geçmekte olup mesleki yeterlilik belgesine sahip personel çalıştıran özel sektör işverenine sigorta primi desteği avantajı sağlamaktadır. Mesleki Yeterlilik Belgesi, kişinin yeterliliğini ve yaptıkları işin kalitesini kanıtlamakta büyük avantaj sağladığı gibi kamuoyunda “Torba Yasa” olarak da bilinen 6111 numaralı yasa ile Mesleki Yeterlilik Belgesine sahip personel çalıştıran özel sektör işverenine sigorta primi desteği avantajı sağlamaktadır. Mesleki Yeterlilik Belgesine sahip olan çalışanı, kanunda belirtilen koşullarda işe alan ve mevcut çalışanlarından ilgili alanlarda görev yapanlara 12 ay dan 54 aya varan sürelerle sigorta primlerinin işveren hisselerine ait tutarı işsizlik sigortası fonundan karşılanacaktır.
Mesleki Yeterlilik Sınavına Hazırlık Eğitiminin Sağladığı Faydalar
Mesleki Yeterlilik Kriterleri hakkında çalışanın bilgi sahibi olması,
Mesleki Yeterlilik Sınavında yanıtlaması gereken soruların üslubu ve biçimi hakkında bilgilendirme,
Sadece tek bir konuda uzmanlığa sahip müşteri temsilcilerinin diğer konularda sorulacak sorulara ve simülasyonlara hazırlama, (Inbound müşteri temsilcisine outbound ve satış becerilerine de sahip olması beklenmektedir.)
Sınav sırasında kullanılacak ekranlara alışılmasının ve tanınmasının sağlanması,
İSG, İşyeri Çevre ve Kalite Sistemleri hakkında bilgilendirilmesi,
Çağrı yönetme faaliyetleri için MYK kriteri uyarınca ulusal yetkinlik kazandırılması, (kuruma ait süreçlerin ötesinde bakış açısı sağlaması)
Deneme sınavı ile sınav öncesi kişisel ölçüm yapılması,
Birebir uygulamalar ile özellikle performans testlerinde heyecanı azaltmak, gerçek sınav ortamı yaratarak sınav hakkında ön bilgi kazandırmak,
Sınav başarı oranını azami seviyeye çıkarmak.
Anneniz Size Hiç “Feedback” Verdi mi?
Bir toplumun kültürel dokusu yüz yıllar, bin yıllar ile oluşur. Kendi birikimleri ile varlığını sürdüren toplum bireyleri ortak dilin yanında, ortak beden dili, ortak tamlamalar, ortak söz dışı seslerle iletişim kurabilirler. Bu ileti alışverişi bebeklikten itibaren kodlanır ve tüm yaşam süresinde anlaşmamızı sağladığı gibi ortak kültür mensuplarının birbirilerine bağlanmalarında da önemli bir unsurdur.
Bireyler arası birincil derecede ilişkilerde kültürel kodların anlaşılmasında genellikle bir sorun yaşanmaz. Eğer kültürel kodlar arası uyuşmazlık varsa bireyler birbirlerini anlamaya, çelişik kod varsa gerekirse hoşgörmeye çalışır ya da en fazla bu iletişimin mümkün olmadığına karar verip iletişimi kesebilir. Oysa resmi, duygusal iletişimi zayıf, kısa süreli, genellikle yazılı kurallara bağlı, büyük gruplar arasında görülen ikincil ilişkilerde zorunluluk nedeniyle yaşanan kısa ve periyodik iletişimlerde, seçim hakkının olmadığı sosyal ilişkilerde kültürel kodların uyuşmazlığı büyük sorunlara yol açabilir.
İkincil ilişkiler şirketlerde, sendikalarda, resmi ve ticari ilişki halinde olan taraflar arasında görülür. Bu kurumlar ve kişiler arasında ikincil ilişki nedeniyle doğal olarak görülen mesafeye bir de kültürel kod uyuşmazlığı eklenirse taraflardan en çok hedefi olan tüzel kişiliğin etkilenmesi kaçınılmaz.
Bir örnekle somutlaştıralım: İkincil ilişki içinde olan taraflardan birisi müşteri diğeri çağrı merkezi olsun. Müşteri çağrıya “Selamünaleyküm” şeklinde başlasın. Çağrı merkezinin yazılı iletişim kalıpları içinde iki seçenek vardır. Ya adabı muaşeret gereği selamın verildiği şekliyle karşılık verilir : “aleyküm selam”, ya da kendi standartı gereği “”İyi günler/akşamlar nasıl yardımcı olabilirim?” şeklinde karşılanır. İşte kültürel kodları yok sayan ikinci yaklaşım modeli, müşteri ile çağrı merkezi arasında daha iletişimin başında müşterinin kuruma yabancılaşması ile sonuçlanır.
Çağrı merkezinin konuşma kalıpları belki 10 belki 30 yıllık bir tarihe sahipken, bahsi geçen selamlama yüzlerce yıllık bir geçmişe sahiptir. Toplumun hafızası, alışkanlığı, takdir ettikleri, değerli buldukları, inandıkları, görenekleri, gelenekleri tüzel kişiliklerin dahili kurallarının üzerinde değildir ve olmamalıdır.
Çok uluslu şirketlerin satışta yerel kültürlere uyarlanmış tanıtım ve reklamları ile başarı sağladıkları ortadadır. Ramazan pidesi ve camii görüntüleri ile ilahi eşliğinde reklamı olan içeceği hepimiz hatırlarız. Şimdilerde Karadeniz yemekleri ile sofralardaki yerini sabitleyen reklamını izliyoruz.
Global firmaların kültürel kodlara göre strateji geliştirmeleri ile seyreden yeni dünya düzeninde gelişmekte olan ülkelerin yönetsel becerilerini yerel unsurlarla geliştirmek yerine doğrudan batı yönetim sistemlerini bire bir uygulamaya çalışmaları ne kadar ironiktir.
Tamamı Türk sermayeli olan bir şirketin tamamı yabancı sermayeli bir şirkete satılması sonrası gelen yabancı danışman ve yöneticilerden feyz alarak(!) yıllardır astların üstlerine Hanım/Bey sıfatlarını kaldırarak hitap etmeleri ile aradaki tecrübe farkını da bir günde aşabileceklerini zannedenler yine aynı gelişmekte olan ülke çelişkisini yaşayan bireylerin kültürlerine yabancılaşmasına örnek olabilir. Ahilik sisteminden modern iş hayatına devşirilmeye çalışılan bir kültürün mensupları için fazla hızlı bir adım…
Performans değerlendirme sistemlerinde yöneticinin astları ile yapacağı değerlendirme görüşme modelleri de yine batı kültür ve birikimi ile bugünkü yapısına kavuşmuş olabilir. Çalışana koçluk yapmak, yaptığı işe ve çıktılarına ilişkin “feedback” vermek, diyalog ile hedef performansa erişmek, kişisel yetkinliklerinden faydalanmak için kurumsal strateji entegrasyonu aşamalarının yerel kültürümüzdeki yansıması çelişik sonuçlara neden olabiliyor. Batı standartları ile yapılan bir performans görüşmesini canlandıralım: Bir yönetici mütebessim bir ifade ile ( değerlendirilenin rahatlaması için) astına birtakım gelişim alanları olduğunu, neler olduğu konusunda kendisinin mutlaka bir fikri olduğunu, bunları kendisi ile pyalşamak isteyip istemediğini sorar. Ast, tek tek anlatmaya başlar. Yönetici teşekkür eder, aktardığı konularda mutlaka “aksiyon alacağı” konusunda emin olduğunu ekler ve görüşme biter. Sonra ast, yerine gider ama içinde hissettiği bir mutsuzluk vardır. Oysa yöneticisi son derece yüreklendirici, güleryüzlü ve iyi görünüyordu. Peki neden mutsuz hisseediyordu? Temelde yüz ifadesi ile konuşma içeriği arasındaki çelişki diyebiliriz. Çünkü aslında bebeklikten itibaren bizler anne yada babamızdan “feedback” almamışızdır. Doğrudan hoşnut olunmayan konu ne ise ebeveyn tarafından çocuğa söylenir ve bu sözler hiç de mütebessim bir ifade ile söylenmez. Yönetici de aslında hoşnut olunmayan bir performansa ilişkin görüşme yapmıştır. Ama ifadesindeki mesaj olumlu iken içerikteki olumsuzluk bireyin bilinç alanının dışında farklı değerlendirme uyarıcılarının zıtlığı nedeniyle mutsuzluk yaratmıştır. Gerçek duygu yansımayı olmayan iletilerle bir iletişimde samimi ve hedefli bir sonuç almak ne kadar mümkün olabilir?
Yerel unsurlar, kültürel kodlar, bizi biz yapan değerler yok sayıldığında sonuç, bireyin ikincil ilişki içinde olduğu tüm yapılara karşı yabancılaşması neden olur.
Başarılı çalışanlara, müşterisi memnun şirketlere ve dolayısı ile hedeflenen başarıya ulaşmış organizasyonlara ulaşmak için batının satışta uyguladığı yerelleşen global şirket stratejileri neden uygulanmasın ki?
Takım Lideri Mesleki Yeterlilik Kriterleri
Çağrı Merkezi Takım Lideri (Seviye 5) Ulusal Yeterliliği 5544 sayılı Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) Kanunu ile anılan Kanun uyarınca çıkartılan “Mesleki Yeterlilik, Sınav ve Belgelendirme Yönetmeliği” hükümlerine göre hazırlanmış ve MYK Yönetim Kurulunun 25/02/2015 tarih ve 2015/10 sayılı kararı ile onaylanarak Ulusal Yeterlilik Çerçevesine (UYÇ) yerleştirilmesine karar verilmiştir. Sınav üç ana bölümden oluşmaktadır:
15UY0204-5/A1 İş Sağlığı ve Güvenliği, Çevre ve İşyeri Kalite Politikaları
15UY0204-5/A2 Çağrı Merkezi Yönetme Faaliyetleri
15UY0204-5/A3 İnsan Kaynakları Süreçleri ve Mesleki Gelişim
MYK’nın yayımladığı “Takım Lideri Mesleki Yeterlilik Kriterleri” dosyasına ulaşmak için tıklayınız. >>Takim Lideri Yeterlilik Kriterleri
