Archive Ocak 2017
Anneniz Size Hiç “Feedback” Verdi mi?
Bir toplumun kültürel dokusu yüz yıllar, bin yıllar ile oluşur. Kendi birikimleri ile varlığını sürdüren toplum bireyleri ortak dilin yanında, ortak beden dili, ortak tamlamalar, ortak söz dışı seslerle iletişim kurabilirler. Bu ileti alışverişi bebeklikten itibaren kodlanır ve tüm yaşam süresinde anlaşmamızı sağladığı gibi ortak kültür mensuplarının birbirilerine bağlanmalarında da önemli bir unsurdur.
Bireyler arası birincil derecede ilişkilerde kültürel kodların anlaşılmasında genellikle bir sorun yaşanmaz. Eğer kültürel kodlar arası uyuşmazlık varsa bireyler birbirlerini anlamaya, çelişik kod varsa gerekirse hoşgörmeye çalışır ya da en fazla bu iletişimin mümkün olmadığına karar verip iletişimi kesebilir. Oysa resmi, duygusal iletişimi zayıf, kısa süreli, genellikle yazılı kurallara bağlı, büyük gruplar arasında görülen ikincil ilişkilerde zorunluluk nedeniyle yaşanan kısa ve periyodik iletişimlerde, seçim hakkının olmadığı sosyal ilişkilerde kültürel kodların uyuşmazlığı büyük sorunlara yol açabilir.
İkincil ilişkiler şirketlerde, sendikalarda, resmi ve ticari ilişki halinde olan taraflar arasında görülür. Bu kurumlar ve kişiler arasında ikincil ilişki nedeniyle doğal olarak görülen mesafeye bir de kültürel kod uyuşmazlığı eklenirse taraflardan en çok hedefi olan tüzel kişiliğin etkilenmesi kaçınılmaz.
Bir örnekle somutlaştıralım: İkincil ilişki içinde olan taraflardan birisi müşteri diğeri çağrı merkezi olsun. Müşteri çağrıya “Selamünaleyküm” şeklinde başlasın. Çağrı merkezinin yazılı iletişim kalıpları içinde iki seçenek vardır. Ya adabı muaşeret gereği selamın verildiği şekliyle karşılık verilir : “aleyküm selam”, ya da kendi standartı gereği “”İyi günler/akşamlar nasıl yardımcı olabilirim?” şeklinde karşılanır. İşte kültürel kodları yok sayan ikinci yaklaşım modeli, müşteri ile çağrı merkezi arasında daha iletişimin başında müşterinin kuruma yabancılaşması ile sonuçlanır.
Çağrı merkezinin konuşma kalıpları belki 10 belki 30 yıllık bir tarihe sahipken, bahsi geçen selamlama yüzlerce yıllık bir geçmişe sahiptir. Toplumun hafızası, alışkanlığı, takdir ettikleri, değerli buldukları, inandıkları, görenekleri, gelenekleri tüzel kişiliklerin dahili kurallarının üzerinde değildir ve olmamalıdır.
Çok uluslu şirketlerin satışta yerel kültürlere uyarlanmış tanıtım ve reklamları ile başarı sağladıkları ortadadır. Ramazan pidesi ve camii görüntüleri ile ilahi eşliğinde reklamı olan içeceği hepimiz hatırlarız. Şimdilerde Karadeniz yemekleri ile sofralardaki yerini sabitleyen reklamını izliyoruz.
Global firmaların kültürel kodlara göre strateji geliştirmeleri ile seyreden yeni dünya düzeninde gelişmekte olan ülkelerin yönetsel becerilerini yerel unsurlarla geliştirmek yerine doğrudan batı yönetim sistemlerini bire bir uygulamaya çalışmaları ne kadar ironiktir.
Tamamı Türk sermayeli olan bir şirketin tamamı yabancı sermayeli bir şirkete satılması sonrası gelen yabancı danışman ve yöneticilerden feyz alarak(!) yıllardır astların üstlerine Hanım/Bey sıfatlarını kaldırarak hitap etmeleri ile aradaki tecrübe farkını da bir günde aşabileceklerini zannedenler yine aynı gelişmekte olan ülke çelişkisini yaşayan bireylerin kültürlerine yabancılaşmasına örnek olabilir. Ahilik sisteminden modern iş hayatına devşirilmeye çalışılan bir kültürün mensupları için fazla hızlı bir adım…
Performans değerlendirme sistemlerinde yöneticinin astları ile yapacağı değerlendirme görüşme modelleri de yine batı kültür ve birikimi ile bugünkü yapısına kavuşmuş olabilir. Çalışana koçluk yapmak, yaptığı işe ve çıktılarına ilişkin “feedback” vermek, diyalog ile hedef performansa erişmek, kişisel yetkinliklerinden faydalanmak için kurumsal strateji entegrasyonu aşamalarının yerel kültürümüzdeki yansıması çelişik sonuçlara neden olabiliyor. Batı standartları ile yapılan bir performans görüşmesini canlandıralım: Bir yönetici mütebessim bir ifade ile ( değerlendirilenin rahatlaması için) astına birtakım gelişim alanları olduğunu, neler olduğu konusunda kendisinin mutlaka bir fikri olduğunu, bunları kendisi ile pyalşamak isteyip istemediğini sorar. Ast, tek tek anlatmaya başlar. Yönetici teşekkür eder, aktardığı konularda mutlaka “aksiyon alacağı” konusunda emin olduğunu ekler ve görüşme biter. Sonra ast, yerine gider ama içinde hissettiği bir mutsuzluk vardır. Oysa yöneticisi son derece yüreklendirici, güleryüzlü ve iyi görünüyordu. Peki neden mutsuz hisseediyordu? Temelde yüz ifadesi ile konuşma içeriği arasındaki çelişki diyebiliriz. Çünkü aslında bebeklikten itibaren bizler anne yada babamızdan “feedback” almamışızdır. Doğrudan hoşnut olunmayan konu ne ise ebeveyn tarafından çocuğa söylenir ve bu sözler hiç de mütebessim bir ifade ile söylenmez. Yönetici de aslında hoşnut olunmayan bir performansa ilişkin görüşme yapmıştır. Ama ifadesindeki mesaj olumlu iken içerikteki olumsuzluk bireyin bilinç alanının dışında farklı değerlendirme uyarıcılarının zıtlığı nedeniyle mutsuzluk yaratmıştır. Gerçek duygu yansımayı olmayan iletilerle bir iletişimde samimi ve hedefli bir sonuç almak ne kadar mümkün olabilir?
Yerel unsurlar, kültürel kodlar, bizi biz yapan değerler yok sayıldığında sonuç, bireyin ikincil ilişki içinde olduğu tüm yapılara karşı yabancılaşması neden olur.
Başarılı çalışanlara, müşterisi memnun şirketlere ve dolayısı ile hedeflenen başarıya ulaşmış organizasyonlara ulaşmak için batının satışta uyguladığı yerelleşen global şirket stratejileri neden uygulanmasın ki?
Takım Lideri Mesleki Yeterlilik Kriterleri
Çağrı Merkezi Takım Lideri (Seviye 5) Ulusal Yeterliliği 5544 sayılı Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) Kanunu ile anılan Kanun uyarınca çıkartılan “Mesleki Yeterlilik, Sınav ve Belgelendirme Yönetmeliği” hükümlerine göre hazırlanmış ve MYK Yönetim Kurulunun 25/02/2015 tarih ve 2015/10 sayılı kararı ile onaylanarak Ulusal Yeterlilik Çerçevesine (UYÇ) yerleştirilmesine karar verilmiştir. Sınav üç ana bölümden oluşmaktadır:
15UY0204-5/A1 İş Sağlığı ve Güvenliği, Çevre ve İşyeri Kalite Politikaları
15UY0204-5/A2 Çağrı Merkezi Yönetme Faaliyetleri
15UY0204-5/A3 İnsan Kaynakları Süreçleri ve Mesleki Gelişim
MYK’nın yayımladığı “Takım Lideri Mesleki Yeterlilik Kriterleri” dosyasına ulaşmak için tıklayınız. >>Takim Lideri Yeterlilik Kriterleri
Müşteri Temsilcisi Mesleki Yeterlilik Kriterleri
Çağrı Merkezi Müşteri Temsilcisi (Seviye 4) Ulusal Yeterliliği 5544 sayılı Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) Kanunu ile anılan Kanun uyarınca çıkartılan “Mesleki Yeterlilik, Sınav ve Belgelendirme Yönetmeliği” hükümlerine göre hazırlanmış ve MYK Yönetim Kurulunun 25/02/2015 tarih ve 2015/10 sayılı kararı ile onaylanarak Ulusal Yeterlilik Çerçevesine (UYÇ) yerleştirilmesine karar verilmiştir. Sınav üç ana bölümden oluşmaktadır:
15UY0203-4/A1 İş Sağlığı ve Güvenliği, Çevre ve İşyeri Kalite Politikaları
15UY0203-4/A2 Çağrı Yönetme Faaliyetleri
15UY0203-4/A3 İş Organizasyonu ve Mesleki Gelişim
MYK’nın yayımladığı “Müşteri Temsilcisi Mesleki Yeterlilik Kriterleri” dosyasına ulaşmak için tıklayınız. >> Musteri Temsilcisi Yeterlilik Kriterleri
Çağrı Merkezinde Metal Yorgunluğu
Çağrı merkezi çalışanlarının kendi içinde değerlendirilmesi gerekir. Aynı işi yıllarca yapan bir başka sektörün çalışanı ile çağrı merkezi çalışanının yaptığı işten dolayı yıpranması aynı olamaz. Çağrı merkezinde önceleri Inbound (gelen çağrı) operasyonlarda yorgunluk daha çabuk görülürken son yıllarda otomatik arama sistemi ile outbound (dış arama) operasyon çalışanları da hızla meslek hastalığına tutulmaya başladılar: Metal Yorgunluğu.
Metal Yogunluğu, bazı kaynaklarda yapılan tanımı ile özetle, aşırı baskı ve basınç ile yoğun stres yüklenen metalin zamanla moleküler bütünlüğünü ve moleküler bağlarının gücünü kaybetmesiyle hasar görmesi ve hatta kırılmasıdır. Kırılmanın ne zaman olacağı ön görülemediği için tehlikeli bir kırılma türüdür. Görülen gerilme tekrarlı olduğu için büyüklüğünün malzemenin kopma mukavemetine denk olması gerekmez. Zaman içinde kendisini göstermeye başlayan malzeme içerisindeki gerilme yığılmaları görülen yorulma etkisinin başlıca sebebidir.
Şimdi bu tanımı çağrı merkezi çalışanlarında nasıl tezahür edeceğine ilişkin tanımlayalım: Çağrı merkezi çalışma dinamikleri gereği aşırı baskı ile yoğun stres yüklenen müşteri temsilcilerinin zamanla iş-amaç bütünlüğünü ve kurumsal bağlarının gücünü kaybetmesiyle zihinsel hasar görmesidir. Hasarın ne zaman olacağı ön görülemediği için tehlikelidir. Yoğun stres tekrarlı olduğu için hasar büyüklüğünün müşteri temsilcisinin mukavemetine denk olması gerekmez. Müşteri temsilcisindeki gerilme yığılmaları görülen yorulma etkisinin başlıca sebebidir.
Metallerde malzeme büyüklüğü arttıkça yorulma dayanımı düşer. Çağrı merkezlerinde karşılanan çağrı arttıkça ve/veya çalışılan süre uzadıkça dayanım düşer. Metalin yüzey işleme kalitesi ne kadar pürüzsüz ise yorulma dayanımı yükselir. Çağrı merkezinde ise dayanımı yüksek çalışan deneyimi az olanlardır. Metal yüzey işlenirse dayanımı da yükselebilir, çalışanlarda ise motivasyon etkinlikleri, koçluk, tazeleme eğitimleri, rotasyonlar dayanımı yükseltebilir. Maddenin içinde yiv, delik, kama kanalı gibi boşluklar varsa gerilmeler boşlukların etrafına toplanırlar. Bu da yorulma dayanımını azaltan etkilerden biridir. Pesimist ve kariyer hedefi ol(a)mayan müşteri temsilcilerinde yorulma dayanımı düşüktür. Eğer, maddenin bulunduğu ortam korozif ise, kimyasal etkiler sonucu maddenin yorulma dayanımı düşer. Çağrı merkezi içinde kırılma noktasına yakın yorgun müşteri temsilcileri zihinsel yorgunluk yaşamamış, optimist müşteri temsilcileri üzerinde korozif etki yaratır. Sıcaklık arttıkça maddenin yorulma dayanımı düşer. Çağrı merkezinin fiziksel koşulları müşteri temsilcisinin dayanım gücüne doğrudan etki eder. Olumsuz çevre koşulları dayanım gücünü azaltır. Kırılmayı hızlandırır.
Birbirine benzer oluşum evreleri ve sonuçları var. Metalde oluşan bir yarılma ile uçağın havada infilak etmesi gibi çağrı merkezi sürati karşısında yorulan bir müşteri temsilcisinin çağrı sırasında infilak etmesi gibidir. Müşteri memnuniyeti sağlamak için hazır bulunan bir temsilci yorgunluğun ve tahammül eşiğinin düşmesi sebebiyle müşteri kaybına bile sebep olabilir. Yorulma belirtileri sıklıkla yoğun şikayet çağrısı karşılayan ve uzun süredir aynı pozisyonda çalışan müşteri temsilcilerinde görülür. Bu nedenle belli zaman aralıklarında kontrol edilmeleri, eğer yorulma belirtileri varsa rehabilitasyon eğitimlerine alınmaları, imkan varsa rotasyon ile farklı birimlerde değerlendirilmeli ve nihayetinde değiştirilmeleri gerekir.
Çağrı merkezi çalışanları sorumlulukları, beklentileri olan genç bir nüfustan oluşuyor. Kariyer yaşamlarının başında tecrübe ettikleri bu sektör, geleceğe bakış açılarına zarar vermemeli. Az değil, yaklaşık 50.000 çalışandan söz ediliyor. Seyir halinde infilak bir kez olabilir ama kariyerlerinin devamında yıpranmış bir ruh haliyle devam etmelerine, kısmi maluliyet yaşamalarına izin verilmemeli…
Çağrı Merkezi, Habitus ve Empati
Pierre Bourdieu sosyolojisinin temel kavramlardan biri olan habitus, toplumsal edimlerin algılama, hissetme, düşünme ve davranma şemaları olarak içselleştirdikleri toplumsallık anlamına gelir. Buna göre habitus, toplumsal edimlerin günlük hayattan siyaset alanına, kültürel beğenilerden konuşma tarzına kadar bütün toplumsal pratiklerini yapılandıran içsel yapıdır. Bir başka deyişle habitus, bireyin toplumsal dünyayla karşılaşma ve toplumsal dünya içinde toplumsallaşmasının kurucu yapısıdır.
Habitus kavramından yola çıkarak iş dünyasında ve hatta çağrı merkezi özelinde “empati” kavramına dikkat çekmek istiyorum.
İnsanların zevkleri (taste) belirli bir alt yapıdan gelir ve bu alt kültürün etkisi ile farklı ya da üst kültüre geçişte zorluk yaşatır. Ancak diğer yandan habitus sabit değildir. Her bireyde parmak izi gibi farklı olan habitus, zaman içinde (uzun zaman) yeniden üretilir ve evrimleşir. Bu evrim, her ne kadar diğer sosyal yapılarla etkileşim ile mümkün olsa da nispeten iyi haber.
Tüm iletişim ve davranış eğitimlerinde ele alınan ve tavsiye edilen “empati”nin bu durumda imkansıza yakın bir beklentiye dönüşmesi kaçınılmaz. Alt-üst ya da yatay, satıcı-müşteri ilişkisinde beklentilerin sınıfsal bazı edinimlerle oluşması ve buna bağlı olarak sunulan hizmetin, satışı yapılan ürünün faydası ya da daha temelde iletişim biçiminden gelen bir takım farklardan söz etmek mümkün. Bu farklarla “empati”nin kurulması daha da zorlaşıyor ne yazık ki. Tarafların kısacık bir görüşmesinde habitusu yeniden üretmek ya da evrilmesini sağlamak mümkün olmayacağına göre en uygun çözüm tarafların habitusuna göre hizmet verenlerin seçilmesi ve yerleştirilmesi.
Pratikte uygulanabilmesi için müşteri segmentasyonunun sadece ekonomik verilerden değil aynı zamanda sosyo-kültürel açıdan da ele alınması gerekiyor. Müşterinin nispeten uygun habitusuna göre müşteri temsilcisine bağlanmasını sağlamak… Hayal mi? Bence değil…
“Empati” mi? İşte bu daha zor…